加强工程管理，促进公司又好又快发展
——在公司水利建设领域突出问题专项治理
暨工程管理工作会议上的讲话
余中平
（2009年12月27日）
去年7月以来，在公司董事会的正确领导下，公司各级管理人员、全体员工抢抓机遇，奋力拼搏，承接工程任务和完成产值均超过历史最好水平。工程数量多、规模大，质量、安全、进度、资金、效益等管理要求高、任务重。进一步加强项目管理，严格规范工程项目管理行为，真正提高公司项目管理水平，切切实实实现项目管理目标，有效预防和规避各种风险，是摆在公司每一位管理者，特别是公司和分公司两级领导干部面前的首要任务。当前，全省水利系统正在积极贯彻落实中央关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的精神，中央、省、水利部及水利厅对开展“水利工程建设领域突出问题专项治理工作”作了全面部署和要求，我们大禹公司作为湖北省水利施工企业的龙头企业，作为水利建设市场的主体之一，承担着大量的水利工程施工任务，我们有责任和义务按照中央、省、水利部和水利厅的要求，搞好水利工程建设领域专项治理工作的相关工作，规范市场行为。这对提高我们工程项目管理水平，确保工程、资金、人员安全，学习实践科学发展观，全面完成公司的经营管理目标是一个很好的促进。我们今天召开工程管理工作会议，就是要总结上年度工程管理工作，研究布置下一步管理工作，扎实开展全面排查和专项治理，促进公司健康科学发展。
一、上年度工程管理工作的回顾
08年7月——09年6月，围绕公司期初确定的生产经营目标，公司全体员工坚定信心，开拓进取，抢抓国家扩大内需的发展机遇，积极承接工程任务，大力扩展公司在省内水利市场的份额，按照项目管理的相关规定，积极组织资源配备，保证工程施工管理工作正常进行，并加强项目管理，实现利益最大化，取得了显著的成绩。本年度承接任务和施工项目数量、完成产值都创造了历史最高水平，并在公司历史遗留问题较多、制约公司生存和发展问题需待解决、公司04年以来连续亏损低迷、07至08年度工程人工费、材料费价格猛涨，致使大部分工程项目存在严重亏损风险，给在建项目实施造成极大影响和冲击的情况下，公司扭转了亏损，实现了盈利。
1、承接工程任务情况
08年7月——09年6月，公司全年度承接工程任务7.27亿元。
2、完成工程任务情况
本年度，全公司共完成施工产值5.78亿元（不含省外分公司）。
3、公司财务情况和财务管理
为保证公司规范有效运作，保证在建项目顺利有效实施，公司加强了对项目财务监督力度，强化资金集中管理和财务监控，科学合理调配资金，不断提高资金使用效益，确保了公司投标和施工需要。
本年度，公司继续推行并完善财务管理有关制度，经营管理日趋规范，事关员工切身利益的工资、社会保险没有发生新的拖欠。
4、工程投标管理
承接工程项目是公司生存发展的基础。国家应对金融危机，扩大内需，在08年底加大对水利建设的投入，特别是病险水库整险加固工程投入较大，给我们施工企业带来较大机遇。全公司上下一心，努力奋战，捕捉一切工程信息，抓住一切可能的机遇，认真做好投标工作。特别是在去年底至春节前，投标项目空前集中，投标工作强度非常大，大家都在加班加点工作，公司大楼通宵达旦灯火通明，大家认真分析投标文件，分析研究工程各种潜在风险和程度，认真编制标书，同时积极进行各项公关协调，每个标都尽最大努力争取。一公司树立经营管理第一，承接任务为先的思想，培养造就了一只职业化、专家型、高水平的经营队伍，着眼“大经营”思路，充分调动各方面的积极因素，强化投标的约束和激励机制，回避亏损项目，确保中标质量；二公司以创建和谐团队为切入点，充分调动领导班子和全体员工的积极性，不畏强手、敢于争先，承接工程任务扎实高效；三公司落实“投标前项目跟踪到位，工程建设资金、投入和实际完成工程量查询到位，潜在风险和困难预计到位，针对性的投标方案与措施准备到位”等“四到位”措施，创立“投标工作小组”工作机制，实行组长负责制（组长为潜在项目经理），做好投标工作，确保投标质量，从源头上防范投标性亏损，项目承接业绩显著。其他公司也是将投标工作和中标后的项目管理紧密结合起来，从源头上分析和减少后续风险，为日后项目管理打下较好的基础。公司在工程投标中，发挥各个方面的作用，各单位在投标过程中，各个环节上没有出现大的失误。
但是，尽管取得了好的成绩，我们也要清醒的看到，由于市场竞争异常激烈，投标量大，我们的标书编制质量还需进一步提高，特别是一些较大的结构物项目，必须引起我们的高度重视，尤其是公司领导和分公司负责人的重视，我们的经营工作永远不能放松，不能掉以轻心，不能因小的失误造成重大损失，否则，造成严重过错，公司是要严格追究责任的。
5、施工管理方面
本年度，公司继续推行《项目管理实施办法》、《项目考核办法》，并做了一些修改、完善，实行项目法管理，就项目投标要求、项目经理部的组成和人员配备、项目管理制度和项目分包管理、劳务队伍的选择，以及对项目部的考核兑现等各方面做出了明确要求，从而规范了项目管理工作的各个环节和步骤，发挥和调动了施工管理人员的积极性，保证了施工管理工作的顺利进行。很多分公司（厂）结合自身实际，为落实项目法管理采取了很多有效措施，有的还据此制订了相应的实施细则。如工程一公司采取分级管理、分级负责的项目法施工，明确项目经理部的组成和职责；严格制定上缴计划，将任务分解到各项目部；实行项目成本控制制度，超计划成本严格审批；实行项目经理业绩考评制度，将项目管理人员所管理项目的考核情况作为新任项目经理的依据；实行项目奖励办法，明确项目管理人员的责任和利益，项目完工并且财务、工务账目清楚才能进行项目兑现奖励。工程二公司为规范管理、减少风险，制订了项目管理实施办法，统一制定各种劳务、分包、材料采购合同，实行了合同签订前的评审制度，大大减少了合同纠纷；对新承接的工程，实行中标成本核算制度，确保经营目标实现；项目实施过程中，实行项目经理定期书面报告制度，实际报告工程项目基本情况、任务完成情况、财务运行情况，以及质量、安全状况，并对存在问题及解决措施作出报告；项目完工，实行内部审计制度等。工程三公司为落实项目法施工，认真制订了《项目法施工管理实施细则》，在分公司内首创设立“项目办”办公室，履行投标及在建项目综合、宏观管理，对分公司经理负责；实行采购计划、分包合同、项目结算由项目办批准或备案制度；实施工程进度和质量管理项目总工（兼任工程科长）责任制度；实行成本控制和合同管理项目计划与质检科长责任制度；实行项目管理岗位责任状制度，明确每个项目管理岗位的责权利；设立“新沟基地办”办公室，实行风险承包管理，对机械设备、周转材料、大宗材料采购集中管理；实行分公司项目部稽查制度等。基础处理公司为抓好项目质量，实行质量目标与项目部成员工资分配挂钩制度，同时严格管理分包和跨专业施工，确保了项目施工质量，已完工程项目全部合格；为落实项目成本控制目标，实行成本分析项目经理见面制度，做到心中有数，保证了工程效益。总的来看，各单位充分发挥项目管理的主动性、创造性，认真落实项目法管理，努力调动员工参与到项目管理中来，形成了一种团结向上、欣欣向荣的气氛。
6、工程进度管理方面
公司全体员工努力奋战，各分公司（厂）和项目部认真制定施工方案，切实采取措施保证了施工人员、机械设备、各种材料满足项目建设的要求，特别是在扩大内需项目中，积极备料，明确任务，倒排工期，科学管理，科学施工，按照合同规定的工期按时较好的完成了施工任务。
7、工程质量管理和安全管理方面
质量是企业的生命。安全、环境管理是工程顺利实施的重要保障，也是关爱生命、建设和谐社会的重要保证。公司在贯彻执行ISO9001:2000质量体系认证标准和安全环境管理体系方面，以点代面，深入推进；项目部制定了完整的质量、安全、环境管理制度和管理体系，严格按照设计图纸和施工规范要求施工，从原材料的购买、检验到施工的每一个环节加以控制，保证质量、安全措施上进行设施、资金投入，经常性的组织施工人员进行质量、安全培训教育，全公司员工的质量、安全、环境意识在不断提高，在建项目没有出现较大的质量、安全事故。特别要提醒的是，年关将至，工程施工管理任务将更加繁重，危险因素、麻痹意识可能增强，各单位更要增强质量、安全、环境意识，确保项目顺利完成。
08年7月——09年6月年度的工程管理和公司的各项管理工作取得了有目共睹的成绩，圆满的完成了期初确定的生产经营目标，实现了公司生产经营业绩稳步增长，并经历了四月份少数心怀不良意图的人员的冲击干扰，公司管理日渐规范，公司发展日渐稳定。面对成绩，也要看到，我们的工作还有很多不足，比如说，我们少数单位和个人在公司制度执行上到位不够；我们的成本管理还有待加强，利润率不高；公司招待费居高不下，财务管理亟待加强；各单位发展也不平衡，部分生产单位未将合作项目纳入正常管理工作中；部分管理人员和普通员工工作态度、责任意识需要加强，等等。这些都有待于我们在今后的管理工作中不断加以改进、完善。
二、 下一步工作安排
1、进一步抢抓机遇，开拓市场。
新的一年，国家经济已呈现止跌回暖的形势，为确保早日走出经济低谷，国家仍将实施扩大内需的经济政策，我们一定要进一步牢牢抓住这样历史性的机遇，大力扩展公司在省内水利市场的份额。我们各级管理人员，一定要振奋精神，积极开拓市场，占领市场，尤其是要抢抓省内南水北调项目、小流域治理项目等，要抓到一个以上省内水利骨干项目。
同时，要不失时机地开拓电力、市政等其他行业、省外、国外市场，为公司生产经营重点的转移布好局。电力、市政是公司较熟悉的市场，也有一定的市场开拓潜力，我们要做好市场跟踪，力争承接新的项目，取得新的市场突破；国外市场我们也有了一定的拓展，在科学决策、充分评估风险的基础上，要力争近期承接到一个像样的项目。
09年7月份以来，在公司董事会的带领下，全公司上下一心，团结奋战，抢抓机遇，积极承接工程任务。特别是工程二公司不畏强手，敢于争先，敢挑重任，在激烈的市场竞争和公司并无显著优势的形势下，为公司承接到了南水北调兴隆工程砂石料系统工程；工程三公司积极开拓省外市场和系统外项目，积极进取、勇于创新，一举夺魁，承接了武昌垃圾电厂进水泵站工程，在长江岸边采用软基沉井施工，并在江中建设取水头，给公司竖了牌子，填了空白，同时三公司还在内蒙承接了水利施工项目；武昌厂积极走出去，在重庆、湖南、陕西分别承接了金结项目，走出了一条自主发展的路子。其他各单位也是尽心尽责，充分调动各方面积极性，发挥各种力量的作用，取得了优异成绩。
2、进一步创新管理，强化落实。
公司要探索实施质量、成本、安全、效益、进度等各种管理责任制度，尤其要将责任落实到人。要进一步优化项目法管理和公司实际相结合的管理模式，做到工务、财务监管到位和质量、成本、进度、安全、效益保障到位，公司、分公司（厂）、项目部利益分配合理，各方积极性调动充分，项目管理便捷、高效、可操作性强。
质量是生命，成本是效益，安全是保障。公司现阶段项目较多，分布也很广，公司、各分公司管理难度加大。从今年综合检查情况来看，我们应该清醒地认识到，部分同志质量意识有所滑坡，成本意识亟待加强，安全意识还很薄弱。为进一步加强管理，公司将实施质量、成本、安全管理责任制度，每个项目的质量、成本、安全要与现场技术负责人、项目经理、分公司经理、公司分管领导实行责任联动制度，每一个质量缺陷、安全事故、成本失控，都将量化考核，与每一个层级管理责任人挂钩，按照责任大小实行经济奖惩。
3、工程管理综合检查制度化。
实践证明，由公司领导牵头、相关部门参与的综合检查是现阶段实现项目管理目标、落实公司管理制度的有效手段。公司将使之常态化，形成定期工程项目管理督察指导制度，细化、量化检查、考核方法，并将每个项目、每次检查结果实行量化，作为年终项目考核的重要依据。本年度的督察指导将从下月开始，在2-3个月左右时间内完成。具体将由公司领导分组带队，相关部门参与，对施工管理、财务管理、安全管理等方面进行检查、督察、指导。内容包括工程管理、质量管理、安全管理、货币资金管理、合作项目管理、财务制度执行情况、项目成本核算情况、贯标内审项目实施情况，以及后勤财务管理等方面，通过查看工程现场，听取项目情况介绍，查阅项目资料、合同资料、财务资料，与有关人员（业主、监理、施工人员）座谈，提出书面反馈意见并整改，复查落实整改情况等方法，对公司生产经营管理工作进行一次全方位的排查，将暴露的问题解决在过程之中，力求达到各分公司（厂）和项目部规范运作，正常运行，强化管理，提高公司的综合管理水平。
4、进一步发挥各部门的管理职能。
要在机关改革的基础上，进一步发挥各部门的管理职能，充实部门管理力量，提高部门管理能力，探索生产经营管理部门和财务管理部门与项目管理联动的激励制度，探索公司各综合管理部门的激励制度，从责、权、利等各方面最大限度的激发部门管理职能的积极性。
5、进一步加强公司财务管理，进一步规范分公司和项目财务管理。
公司财务部门、主管会计要严格监管项目和分公司各项财务行为，指导、监督、检查项目账务工作，统一科目标准，增强财务数据的准确性、可比性、时效性，提高成本管理和资金管理水平，要提前防范和规避经营风险、财务风险、税务风险和审计风险，确保资金安全。同时，要加强财务人员的培训和引进，财务部可以组织财务人员在淡季进行集中学习培训，重点学习相关财务规定，密切联系公司实际进行一些案例分析；提高财务人员的责任意识、综合素质、业务水平，并要进行考试测验，测验结果作为今后上岗依据。对根本不具备财务人员基本要求的人员要及时更换。公司财务部和主管会计要到工地检查工作、督促指导，规范和完善现场财务管理，对违反财务管理规定的行为及时纠正，对问题严重的要按财务管理制度追究责任人的责任，这要作为一个日常化、制度化的工作加以落实。为进一步加强财务监管，各单位主管会计将下派到各分公司（厂），以便有效管理。今后，主管会计的考核，由财务部、分公司（厂）共同完成。主管会计实行淘汰制，对不能履行职责，考评不满意的要予以淘汰，以便补充新鲜力量，增强财务人员的活力。项目财务管理要实现电算化，实现实时监控，这是财务部门的一个工作目标，要尽快完成。
6、加大债权债务的清理工作。
目前由于种种因素的影响，财务账目中的预收、预提、预付款数目过大，已经影响到财务核算的准确性、及时性和有效性，进而影响到公司的财务安全，到了非解决不可的地步，公司上下要引起高度重视。债权债务的清理，不止是财务部门，更重要的是工程管理方面的事情。在工程结算这一块，我们的工程管理人员是否跟上了，项目部对外结算是否及时积极，对内结算如分包、劳务结算是否正常进行，材料发票是否及时入账。财务上的很多预收、预提、预付都是工程结算不及时、手续不到位引起的。项目成本核算不准，成本控制难度增加，时间长了容易形成一笔糊涂账，并造成财务风险。我们要花大力气解决这个问题。首先是领导重视，特别是分公司一把手重视，各单位要成立一个专班，由分公司一把手牵头，财务、项目部工程人员参加，对以往存在的问题项目进行一次梳理，加强对建设单位的结算工作，加大对分包、劳务单位的结算力度，各单位要拿出时间表，用4—5个月时间进行一次清理。清理内容还包括内部个人借支部分。
7、进一步加强人力资源管理改革。
公司要进一步加强人力资源管理改革，积极探索内部劳务市场运作途径，探索市场化的劳动用工机制，完善待岗管理制度，减轻分公司负担，使之真正成为公司利润中心。充分发挥劳动合同法等强制性法规的积极作用，强化人力资源管理措施，严格各项管理制度的落实到位。
要加强各种人才的培养力度。企业竞争就是人才竞争，我们要真正站在公司发展的角度，从长远出发，树立“人才立企、人才兴企”的战略思想，培养和引进高素质的各类管理人才，探索与分公司相结合、与实际要求和生产相结合的各类人才培养机制和制度，探索项目经理、工务财务等管理人员以及班组长人才分类管理和培养机制。公司已联合武汉大学水电学院进行硕士学位人员教育，选送20人进行学习。公司还要创造条件适时组织专业人员学习加强人才引进、培养，确保公司人才储备。各分公司要向三公司学习，对新加入的员工进行传帮带，建立师徒制度，从思想、工作、生活、学习等方面关心他们，尽快培养他们成熟起来，成为公司的生力军。同时还要加大“五大员”培养力度，一、二级建造师在公司的注册登记也要强化，要与上岗资格和核心人才津贴挂钩，培养造就一批优秀项目经理。
要进一步加快薪酬体制创新，加大薪酬制度改革力度，转变思想观念，充分发挥薪酬制度调动员工积极性和调配、吸引人才的作用。继续实行核心人才津贴制度，同时对专业管理人员在工资、晋级、奖励上倾斜。公司要通过制度、环境，培养完整的人才梯队，打造一只思想硬、素质高的管理队伍，为公司的稳定、快速发展提供人才支撑。
8、进一步加强质量、安全、环境三个体系的贯标工作。
要以ISO9001:2000质量管理体系换证为契机，进一步加强质量、安全、环境三个体系的贯标工作，以贯标促管理，提升公司贯标水平、管理水平。公司在十一月份组织进行了三个体系的内审人员培训，通过培训大家较好地掌握了三个体系的内容和要求，提高了对三个体系的认识，有助于公司相关部门和项目部顺利开展质量控制、安全控制、环境保护和职业健康管理。2010年度，每个分公司要安排2-3个重要项目实行全面内容贯标。具体工作安排由质管办负责。
新一届董事会任职以来，大力改革，大胆创新，公司管理工作取得了巨大成绩，社会效益、经济效益显著。但是，管理无止境、发展无止境。现在，市场竞争更趋激烈，社会形势飞速发展，逆水行舟，不进则退。我们要清楚的认识到，公司现有运作模式、管理模式仍然具有阶段性、探索性，需要进一步的改革创新，与时俱进。在改革中，要尊重基层单位的首创精神，要充分发挥全体员工和各级管理人员积极性、创造性，为公司科学发展建言献策。
各级领导要切实负起责任来，做好工程各项管理工作，特别是公司领导和分公司（厂）一把手，要以认真负责、热情饱满、积极进取的工作态度投入到管理工作中，要深入工地指导、检查工作，掌握真实情况，靠前指挥，服务基层，帮主项目解决实际问题。元旦、春节将至，各分公司（厂）、项目部要提前切实安排好各项工作，并要关心员工，关心困难家庭，绝对不允许拖欠员工工资。要做好员工过节安排，节日期间公司也将对坚守一线的员工和困难家庭进行慰问，构建和谐公司。
同志们，公司管理工作任重道远，工作繁杂，责任重大，事关公司的兴衰成败，事关广大员工的根本利益是否能够实现，我们一定要克勤克俭、精心筹划，不断提高公司各项管理水平，为创建大禹公司美好明天，实现公司又好又快发展而努力工作。 |